Dušan Rutar
Sočutno vodenje ljudi je morda nekoliko paradoksen izraz, vendar nas to ne sme ustaviti v razmišljanju, zakaj je dober in zakaj je sploh nastal. Zelo na kratko namreč lahko rečemo, da že dolgo vemo, tako iz izkušenj kot iz znanstvenih raziskav, da največjega vpliva na druge ljudi sploh nimajo avtoritarni, tiranski ali despotski voditelji, ki hočejo imeti vedno prav ter znajo spretno manipulirati z ljudmi, pri čemer se zanašajo na podrepnike, hierarhične strukture moči in represivne državne aparate, temveč – v tem je šele pravi paradoks – ljudje, ki delujejo sočutno in nesebično. Več o tem argumentu najdeta benevolentni bralec in benevolentna bralka v knjigi z naslovom Paradoks moči: Kako pridobivamo in izgubljamo vpliv (Dacher Keltner, The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence, Penguin, 2016). Nas pa tokrat zanima vprašanje, zakaj ljudje sploh sledijo drugim ljudem.
V razpravi Zakaj ljudje sledijo vodjem: moč transferja (Why People Follow the Leader: The Power of Transference) ugotavlja svetovno priznani avtor Michael Maccoby, prebrati velja tudi njegovo knjigo o strateški inteligenci iz leta 2015 z naslovom Strategic Intelligence: Conceptual Tools for Leading Change, ki je izšla pri Oxford University Press, da obstaja zelo zanimiv in temeljitega razmisleka vreden odnos med vodjem in privrženci, ki sledijo zlasti takrat, ko ni nad njimi nobene prisile.
Da je nekdo vodja in da vodi ljudi, nadaljuje avtor, namreč ne potrebuje le izjemnega talenta, temveč tudi sposobnost pritegniti sledilce. Kot bomo videli v nadaljevanju, pa številni vodje takega talenta preprosto nimajo. Težava je še večja, ker postaja vse težje prepričati ljudi, da sledijo, kot pravilno ugotavlja Maccoby.
Ljudje se do vodij obnašajo racionalno in neracionalno, kot je pokazal Freud v spisu o množični psihologiji. Močnejše, vplivnejše in trajnejše so iracionalne motivacije, ki ležijo zunaj področja našega zavedanja in zato zunaj naše sposobnosti nadzora nad njimi, kot dodaja Maccoby. To preprosto pomeni, da izhajajo motivacije ljudi iz močnih nezavednih podob in čustev, ki jih vnašajo v odnose z vodji oziroma voditelji – govorimo o transferju. Biti vodja je zato zelo zahtevno delo.
Tradicionalno vodenje v hierarhičnih strukturah je veljalo za normalno in celo naravno. Maccoby se sklicuje na psihoanalitična spoznanja in zapiše: moje raziskave kažejo, da delavci v paternalistično strukturiranih podjetjih običajno vidijo svojega šefa z vidika petletnega dečka, ki verjame, da »oče ve najbolje«.
Še danes se številni vodje, šefi in drugi ljudje na položajih obnašajo podobno. Maccoby: namesto da bi spodbujali zdravo razpravo o prihodnosti podjetja, šefi pričakujejo – in nagrajujejo – transferno čaščenje. Tako kot pričakuje v tradicionalni družini oče od otrok, da mu ne bodo nikoli ugovarjali in da ga bodo vselej častili kot vrhovno avtoriteto.
Na delu je kajpak iluzija, ki pa prav zaradi neracionalnosti zelo deluje. Oglejmo si zato še nekaj primerov neracionalnega vedenja ljudi in vodij.
Zadeva se dodatno zaplete, ker so vodje pogosto ljudje, ki ne razumejo mehanizmov, zaradi katerih so pristranski tudi sami, ne le njihovi privrženci in sledilci, kar pomeni, da so jim podrejeni; da, tudi vodje so nečemu podrejeni in nečesa ne obvladujejo.
Že osnovna psihologija ljudi nam pove, kako pristranski znajo biti in kako napačno lahko sklepajo. Na primer: človeška bitja spontano verjamejo, da so lepo oblečeni ljudje tudi zelo pametni ali moralni; podobno verjamejo, da so bogati ljudje tudi dobri. Enako velja za tako hvaljeni uspeh v življenju: ljudje tako rekoč avtomatično verjamejo, da so uspešni ljudje tudi moralno uspešni. Nič od zapisanega ni nujno res, toda ljudje so pripravljeni verjeti, da je, in se podrejati. Če se nekdo pripelje mimo njih v razkošnem avtomobilu, so že refleksno pripravljeni verjeti, da je uspešen in bogat, inteligenten in sposoben. Kako bi sicer prišel do dragega avtomobila, saj ga najverjetneje ni ukradel?
Zapisana spoznanja niso nova, so del standardnega repertoarja psiholoških mehanizmov, ki nam povedo, zakaj se ljudje svobodno podrejajo celo tedaj, ko vedo, da je tako podrejanje nerazumno, nekoristno, nemoralno ali nepravično.
Prav zato je še vedno zanimiva in vredna razmišljanja redka raba filozofskega spoznanja, da besede in pojmi nimajo fiksnih, absolutnih pomenov. Izhajajo namreč iz tega, kako se povezujejo z drugimi besedami in koncepti ter se od njih razlikujejo.
Če je torej nekdo lepo oblečen, še ne pomeni nujno, da je tudi lep, pameten ali dober. In če je nekdo na položaju vodje, še ne pomeni nujno, da je inteligenten, moder ali pravičen. Zadrega ljudi pa je razumljiva.
Razumljiva je zato, ker je zahtevno spoznati in razložiti, zakaj predstavljeni načini sklepanja niso niti dobri niti koristni – pravzaprav so škodljivi. Zakaj so torej taki?
Derrida je eden tistih avtorjev, ki je prepričljivo dokazal smisel in pomen tega, kar je imenoval neskončni odlog: ko skušamo definirati besedo, katerokoli besedo, nujno uporabljamo druge besede, ki same potrebujejo definicijo. To ustvarja verigo pomenov, v kateri je dokončni pomen vedno odložen – nikoli ne pridemo do konca.
Spoznanje je frustrirajoče, kajti ljudje smo končna bitja in želimo končna spoznanja, končne razlage in fiksne pomene, ne pa pomenov, ki se vedno znova spremenijo in odložijo. Vodje imajo zato priložnost, da se ponudijo drugim ljudem kot tisti, ki imajo v svoji lasti končna spoznanja, končne razlage in fiksne pomene. In številni ljudje jim rade volje sledijo oziroma se jim podrejajo, ker dobijo od njih natanko to, kar želijo. A v takem odnosu je veliko neracionalnosti.
V resnici namreč ne obstaja absolutni pomen besed, ne obstaja središče ali temelj, na katerem stoji vse drugo. Pomen tega, kar želimo povedati, je vedno v toku, vedno je v razmerju do drugih pomenov. To nam morda ni všeč, vendar nimamo alternative.
V vsakdanjem življenju težimo ljudje k poenostavljanju, zato se pogosto zanašamo na binarne opozicije ali preprosta nasprotja: nekaj je lepo ali grdo, ljudje so sebični ali altruistični, dobri ali slabi, ena rasa je bolj inteligentna od druge, ki je primitivna. Od vodij pričakujemo, da nam pri takem preprostem ugotavljanju pomagajo.
Derrida izpodbija idejo preprostih nasprotij in dokazuje, da so navidezna nasprotja dejansko medsebojno ali vzajemno odvisna, kar pomeni, da ne obstaja fiksna, univerzalna in za vse čase veljavna razlaga kateregakoli.
Différance, koncept, ki ga ustvari Derrida, zato ni zgolj statični abstraktni koncept v množici drugih še bolj abstraktnih in neuporabnih filozofskih zamisli, temveč je aktiven proces ustvarjanja pomenov in interpretacij.
Ljudje imajo raje fiksne, dane pomene in razlage, zato ne marajo preveč aktivnih procesov ustvarjanja pomena. Bilo bi jim v korist, če bi jih sprejeli, saj bi bili svobodnejši in bolj neodvisni, vendar jih v glavnem ne bodo, ker je prezahtevno, naporno in dolgotrajno. Je veliko laže slediti vodji, ki pove, kaj je prav in kaj je res, v katero smer iti in kam ne zaviti. Ljudje najdejo v podrejanju presežni užitek, kot ga imenujemo v psihoanalizi, v vodenju pa ga odkrivajo tudi vodje. Potem gredo zadeve iz slabega stanja v slabše.
Ali kot zapiše Maccoby: Večina dobrih voditeljev ne verjame v idealizirano podobo svojih privržencev o njih. Toda tudi voditelji, ki se razumno zavedajo samega sebe, lahko postanejo žrtve iluzije.
